胡春華在遼寧調研時強調:適應更高水平的開放要求

胡春華這在以前的電子遊戲中是聞所未聞的。

百度新聞源成了站長、遼寧調研時強調適應更高水用戶、遼寧調研時強調適應更高水公關競爭的主要渠道，一些黑客也不斷的黑新聞源站點，將內容篡改、在歐洲杯期間，百度搜索新聞源站點遭遇了空前嚴重的“被黑”。對於優質原創的時效性站點，平的開放特開放VIP申請，我們將提供VIP服務。

取消新聞源，要求對百度來說是件好事。胡春華回顧一下新聞源曆史：要想被百度收錄為新聞源必須具備兩個條件：網站安全可靠;有高質量的具有新聞性的內容。如下圖所示：遼寧調研時強調適應更高水 但是中國互聯網這麽大，鳥兒又這麽多，還是需要一些等級製度來區分的，做互聯網這麽多年我深有體會高瓴的全產業投資在全生命周期裏創造價值，平的開放這個路可以走得很長遠，平的開放而不是不斷尋找下一個機會的投資，這樣才能把一家家企業做成中國好的企業，跟他們一起成長。他們都說要做輕資產模式、要求做互聯網品牌，要求因為VC喜歡這一套，我心想你做輕資產怎麽可能做過阿裏巴巴呢?馬雲是創業天才，更何況你比人家晚了10年，怎麽跟人家玩兒?隻有劉強東直白跟我說，他就是要做自營電商、做供應鏈，所以我們就投了。

我覺得「真正的護城河」是長期創造最大價值的，胡春華而且是用最高效的方式和最低的成本來創造最大價值。如果一家企業亙古不變，遼寧調研時強調適應更高水這種企業永遠不值得投資。”同時，平的開放進入人人湘店會看到有一個屏幕是專門統計各類產品受歡迎度的條形統計圖。

與軟件產品一樣，要求“人人湘”的產品會根據這些數據進行產品迭代。客人進店後無需向服務員索要菜單，胡春華而是直奔座位，胡春華掏出手機，登陸“人人湘”的微信服務號進行點單和下單，完成微信支付後，手機上立刻生成了一個專屬的訂餐碼。除了大環境影響外，遼寧調研時強調適應更高水穆劍認為，食材、房租、人力的不斷升高是大部分傳統餐飲行業衰落的根本原因。這種方式的好處是：平的開放首先，用技術降低人力成本。

”穆劍說，人人湘的下一步就是快速開店。互聯網隻是工具，但這些從來也不應該影響到餐品的核心重要性，餐品才是一家餐廳的立身之本。

”如今，人人湘已賣出38萬碗米粉，並拿到2700萬的融資，估值過億。“不能取代的則鼓勵顧客自主完成，以此最大限度地降低了人力成本，並且所有的點餐過程都是通過線上完成，這樣能夠非常有效的提高效率，尤其是用餐高峰期翻台率很高的情況下，如果因為顧客沒有能夠及時的點上餐，很可能這單就流失了。而選擇“互聯網+快餐”的模式也是大勢所趨。並且，那時一般餐飲企業800塊錢一個月包吃包住就能招到一個餐飲用工人員，而如今，最低也要4500元才能招來人。

“做好產品一定是首位的，米粉不好吃，商業模式再好聽也隻是空中樓閣。的確，除了互聯網自助餐廳現有的優勢，其未來的想象空間也非常廣闊，比如運用大數據為用戶推薦合適的菜(根據菜品的先單率和點評信息)，在線會員卡和儲值管理，基於餐廳的粉絲經濟傳播和社交O2O等新玩法。但穆劍深知，這樣的成績來之不易。在魚湯方麵，穆劍也做了一項更大的改革。

而彼時的後廚，接到訂單，殺魚、下粉、碼放餐點，擺盤的阿姨拿到盛好的米粉，在顯示屏上點擊按鈕，餐館的大屏幕和顧客的手機同時立刻彈出取餐的信息，再一抬頭，一份香氣四溢的魚粉已經在取餐台上冒著熱氣了。人人湘正是互聯網和餐飲相結合的重模式的體現，我們相信資本的推力能幫助他們更深度地挖掘市場和用戶的需求，實現進一步的成長。

據了解，目前人人湘的兩大主要業務是：人人湘米粉實體店和人人湘係統供應商北京香橙互動網絡科技有限公司。而人人湘的品牌定位是用互聯網運營模式做一碗地道的湖南米粉。

”穆劍說，“我發現工業化生產顯然會破壞到食物的味道，為了回歸食物本身，我們還是放棄了魚湯的工業化批量加工方式，而是每天宰殺活魚，現場熬製魚湯。例如“那些年”餐廳，其通過桌角上的二維碼或其他方式引導用戶下載App並使用App點餐，服務員相對從前減少了1/3;就餐期間也可以通過App發送需要紙巾和加水的需求。位於北京酒仙橋恒通商務園裏的人人湘，整個店內沒有一張紙，也沒有傳統飯店的收銀台。傳統的就餐流程通常是：進店—等位(找位)—上菜單—點菜—下單—製作—上菜—支付—離店，而人人湘的就餐體驗是：進入微信服務號—手機選座—在線下單—移動支付—到店叫號—自助取餐—放回餐具。微利時代看宏觀環境，自“八項規定”、限製“三公”消費等政策出台，原先依附於政務消費的高端餐飲業消費群體大量流失，企業利潤直線下滑;而另一方，俏江南上市失敗易主，全聚德營收第三年下降，湘鄂情自賣商標等事件也透露出小而美的餐飲行業準入門檻低，讓其打江山容易，守江山難，品牌競爭力不強導致大部分餐飲企業遭遇寒冬。”思考：互聯網助力的智慧升級據筆者了解，新形態+老業態形式的餐飲企業也不在少數。

以上市的呷哺呷哺為例，其2013年財報顯示當年營業額18.9億元，利潤為1.4億，那麽成本為17.5億元，其中人工成本達到了3.8億(員工總數1.07萬人)，占比近1/4，在麵臨勞動力等各項成本增加的情況下，其利潤上升的空間很小。而更讓穆劍擔憂的是，他發現每天人潮洶湧的麥當勞、海底撈、真功夫、永和大王，收下一份現金、賣出一份產品，消費者吃完了抹抹嘴走人，企業和消費者並沒有連接、沒有互動、沒有增值，消費者數據潛在的價值就這樣被浪費了。

當然，還有更多餐廳目前還不能接受這種觀念，或說“互聯網+餐飲”的模式還未到風口。摘要：人人湘已賣出38萬碗米粉，並拿到2700萬的融資，估值過億。

但不可否認，雖然互聯網無法顛覆餐飲，但互聯網作為一種先進生產力，為處於轉型發展關口的傳統餐飲業提供了一種營銷新思維。其通過顧客在平台的評價做出迅速反應，進而有針對性去改進餐廳經營管理。

穆劍也回憶說，在2008年的時候，KFC一開始小時工隻招本地人，後來也可以招在校學生。但穆劍深知，這樣的成績來之不易。“人人湘不收現金，隻能線上付款這一點我們做得非常決絕，我們是希望通過這樣的實驗打造一個未來餐廳。戈壁創投合夥人蔣濤(途牛投資人)認為：“重模式是未來餐飲O2O的大趨勢，也是戈壁一直比較看好的投資機會。

不過，大家仍處於摸索實踐中，係統的穩定性、應用的操作門檻及條件都是需要考慮的因素，這是一件複雜而長期的工程，餐廳老板在沒想清楚之前也不能圖一時新鮮而冒然變革。再次，就是老生常談的與顧客產生黏性。

眉州東坡互聯網+餐飲也是一個特色的案例。人人湘的邏輯是所有的錢都通過線上進行，通過微信支付或者支付寶的支付方式直接進入顧客的銀行係統，而不會在店麵產生流動現金。

人人湘曾經是標準化的擁躉，他們嚐試用工業化的方式製作料包，解凍時卻發現腥味有些重，熬製的魚湯缺乏鮮味。”穆劍說，“另外，我們發現技術取代人力，規模化開店後的邊際成本會降低15%，支撐其運營的係統技術會有效地攤平前期的研發投入，在企業的經營成本和營業額上都得到了提升。

”為了讓產品達到極致，人人湘的做法是“我們隻做美食的搬運工”——米粉、豆瓣醬等原料從湖南運過來，做米粉的廚師從湖南請過來。“但減食材肯定是行不通的，減食材基本上就減自己的命。“這種點餐係統我們可以把所有的用戶凝結在自己的微信號上，後續通過打折、會員結構形式可以不斷地與顧客之間產生黏性，並吸引顧客留下來，成為長期用戶。穆劍表示，首先我們要用極致的產品牢牢鎖住用戶。

”同時，餐飲行業要做強做大就必須打造品牌，擴大影響力才能站穩市場從前期的選車、看車、再到買車，以及買車後一係列的售後服務，所有以汽車服務與谘詢的全產業鏈基本都被易車覆蓋了。

到了2010年，易車網在李斌艱苦卓絕的奮戰下，終於在美國紐交所上市，成了中國最大的汽車網站，市值更是高達17.42億美元，李斌幹成了一票大的。今天的易車已經是一間估值200億的獨角獸，硬漢李斌說要再花200億搏一個未來，力爭幹掉美國的特斯拉，為這個低調務實的創始人點讚!document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。

沒辦法，李斌也隻能破釜沉舟了，於是他把公司搬到了郊區的民居裏，為了生存，他開始給一些汽車品牌做網絡營銷，建網站，投廣告，反正隻要是能賺錢的，沒有他不幹的。 易車網上市後，李斌本來打算買一輛10萬左右的豪車，換掉那輛二手奧迪，結果北京一限號，購車計劃又被擱置了。

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